Randolf Jessl | Was ist Shared Leadership?

00:00:00: Randolf Jessel ist Experte und Autor zum Thema Shared Leadership.

00:00:04: Er unterstützt Unternehmen durch Beratungen, Coaching und Training dabei, Führung zu teilen um produktiv zusammenzuarbeiten und resilienter zu werden.

00:00:12: Wir sprechen heute darüber was Shared leadership eigentlich genau bedeutet wie sich der Begriff von anderen Konzepten wie co-Leadership beispielsweise abgrenzt und wie Teilzeitführungskräfte von der Idee profitieren können.

00:00:25: Hallo Randolf!

00:00:26: Herzlich willkommen im Teilzeit-Teleende Podcast.

00:00:28: Schön dass du da bist.

00:00:30: Hallo Johanna, danke dass ich teilnehmen darf.

00:00:34: Ja, ich freue mich sehr.

00:00:36: vielleicht so ein bisschen zur Geschichte.

00:00:38: kennenlernen Geschichte.

00:00:39: Ich kenne dich über dein Buch!

00:00:41: Ich habe für meinen Buch damals recherchiert und bin eben auch auf deinen Buch zum Thema Shared Leadership gestoßen und hab mich mit dem Konzept so ein bischen beschäftigt Bevor wir uns angucken, was ist es eigentlich genau?

00:00:54: Was hat das mit Teilzeitführungen auch zu tun.

00:00:57: Also wo ist da der Connect und wo ist aber auch die Abgrenzung?

00:01:00: Würde ich gerne erst mal wissen wie bist du denn zum Thema gekommen?

00:01:04: Was ist deine Geschichte dahinter?

00:01:08: Vielleicht darf ich erstmal etwas richtig stellen Denn wir reden ja hier über geteilte Führung.

00:01:14: Und ganz wichtig ist bei dem Buch Über das du auf mich aufmerksam Geworben bist, ist es auch eine Co-Produktion.

00:01:23: Ein Co-Leadership zwischen Thomas Wilhelm und mir.

00:01:27: Und Thomas ist Professor an der SDI Hochschule in München.

00:01:32: Wir haben das gemeinsam geschrieben.

00:01:36: Er ist seit dreißig Jahren im Coaching, in der Beratung, in die Führungskräfteentwicklung tätig.

00:01:44: Ja!

00:01:45: Das ist der Teil, der von ihm kommt.

00:01:47: Ich selber ... Vereine zwei Sichten auf Leadership, die mich dann auch wirklich auf dieses Thema gebracht haben.

00:01:57: Zum einen war ich selber Manager und Führungskraft in einem Medienunternehmen, habe den Gang durch die Hierarchien absolviert, bin als Mitglied der Geschäftsleitung dann angekommen, hab auch gesehen wie sich Arzt der Führung unterscheidet, wenn du als Teammitglied oder Teamleiter in einem Team führst oder von der Unternehmensspitze haust.

00:02:24: Das heißt ich habe praktische Erfahrungen in Führungen aber weil das war ein Medienunternehmen und ich bin Fachjournalist für HR-Themen und Personalmanagementundführung gewesen.

00:02:37: die einmalige Chance, wirklich zwanzig Jahre Privilegierzugang zu haben.

00:02:41: Zu allen möglichen Professoren vor Denken in Sachen Führung und habe dort jede Menge Moden mitbekommen von denen man zum Schluss nicht mehr sagen konnte worum sie sich eigentlich unterscheiden Und habe aber gemerkt dass wir eigentlich paar grundsätzliche Fehler machen wenn wir über Führungen reden und zwar auch in der Praxis und auch in der Art für Führungskräfte entwickeln.

00:03:09: Und das ist dieser wirkliche, ja es wird der Vielschluss dass Führungen automatisch immer von einer Person ausgeht und dass diese Person ein Chef sein muss denn Führungs wesentlich komplexer.

00:03:26: Führing entsteht im Gruppen.

00:03:28: Führings braucht keinen Cheftitel etc.

00:03:32: Das hat mich sehr frustriert fasziniert und ich bin dann auf die Forschung, die wir ja heute auch ein bisschen besprechen wollen zu Schädliedership gestoßen.

00:03:42: Die wirklich seit den neunziger Jahren sehr intensiv erforscht wie Führung sich ändert wenn man sie teilt.

00:03:51: Und da ist das Buch daraus entstanden und auch sämtliche Angebote, die ich dazu im Alltag mache.

00:04:00: Also wir verlinken natürlich den Link zum Buch auch in den Show Notes später.

00:04:04: Du hast jetzt schon so implizit eine begriffliche Definition vorgenommen, nämlich so wie ich dich verstanden habe die Begriffe Shared Leadership im Englischen und geteilte Führung auf Deutsch sind erstmal inhaltlich für Dich Synonym richtig?

00:04:17: Nicht ganz!

00:04:21: Und das ist wirklich eine schwierige Sache weil sowohl die Praxis als auch die Forschung sind wahnsinnig unscharf mit den Begriffen.

00:04:29: Da gibt's Shared Leadership, es gibt Distributed Leadership.

00:04:31: Es gibt Co-Leadership, es geht Collective Leadership und wir Thomas und ich bemühen uns sehr stark da ein bisschen Ordnung reinzubringen.

00:04:39: und für uns ist Shared leadership so eine Art Überbegriff über alle möglichen Varianten wie du Führung teilen kannst.

00:04:48: Und deswegen wenn ich im Deutschen rede unterscheide Ich immer verteilte Führungen und geteilte Fährung Denn Wenn Du Gehteilte Führung machst, hast du meistens eine Führungsposition auf der zwei Menschen sich die Führungen teilen.

00:05:06: Sie sind aber beide formale Chefs, sie haben beide Schulterklappen, sie sind wahrscheinlich außer tariflich

00:05:11: etc.,

00:05:14: und das wäre für uns Co-Leadership und ist eine Variante Führerung zu teilen.

00:05:22: Es gibt aber immer, wir malen da dann immer so ein Kontinuum auf.

00:05:28: Es gibt weitere Möglichkeiten Führung zu teilen bis hin dass du ganz auf Chefs verzichtest und dann quasi bei der Selbstorganisation landest.

00:05:40: die Mitteldinger dafür nennen wir dann Kollektiv Leadership wo du vielleicht in Rollen geparkt, Mitarbeiter auch in Führungsaufgaben reinnimmst.

00:05:54: Das heißt du sagst Michael kannst du dich bitte um unser Teamklima kümmern?

00:06:00: Du hast dein Händchen dafür.

00:06:01: bitte melde dich laut und ich sage das auch im Team dass du diejenige bist die darauf achtet, dass bei uns die Stimmung passt.

00:06:12: Und wenn du jetzt guckst, wie die IT-Unternehmen schon seit Jahren arbeiten dann haben sie das in ihre Frameworks schon eingebaut.

00:06:20: Da gibt es den Scrum Master in IT-Projekten.

00:06:24: der hat genau diese Aufgabe.

00:06:26: und als ich selber Manager war und sowohl klassische Teams hatte halt mit einem Teamleiter und die haben gesehen dass aber die IT Teams an Scrum master ein Product Owner und weiße Teufel haben sagten die ja bin ich da dep, dass ich hier alles selber machen muss.

00:06:42: So und das sind Spannungen, die wir haben.

00:06:45: Und die hatten da übrigens immer als wir noch gar nicht über Shared Leadership gesprochen haben.

00:06:51: Ich muss es vielleicht ganz kurz so anecdotisch erzählen wie so mein Zugang zu dem Thema war weil ich finde es ganz so schön wie du das berichtet hast.

00:06:59: Ich bin ja als Führungskraft in Teilzeit gestartet vor vielen vielen Jahren.

00:07:03: Ich habe Parallel-Mutter und Führungskraft geworden und stand dann da und musste mit dreißig Stunden irgendwie in diese Rolle reinfinden.

00:07:08: Ich glaube wirklich man muss echt sagen ein bisschen Glück gehabt, weil ich habe von Anfang an für mich gesagt okay.

00:07:15: Ich muss es irgendwie so organisieren dass der Laden auch ohne mich läuft das ich verantworten verteilen und hab damals genau das gemacht nämlich Rollen im Team definiert, also Rollen definiert mit Verantwortlichkeiten ohne zu wissen dass es dieses Konzept überhaupt gibt.

00:07:28: Ich bin dann Jahre später eben auf diese Konzepte gestoßen.

00:07:30: ich kannte diese agilen Herangehensweisen weil ich aus dem IT-Bereich kam.

00:07:34: aber das da so eine Konstruktion dahinter stand ist mir erst hinterher klar geworden.

00:07:39: Das fand ich wirklich lustig, dass sich so da quasi.

00:07:41: ich habe das gemacht und immer gemerkt, ah da gibt's einen Namen dafür!

00:07:45: Also jetzt haben wir gehört, ich finde dieses Continuum kann man sich schön vorstellen von einer vielleicht offiziell verteilten Führungsverantwortung auf mehrere Personen also meistens zwei Personen bis hin eben zu eine Auflösung dieser klassischen Führungstrolle und einer komplett verteilte Führingsverantwortungen wie es in selbst organisierten Systemen möglich ist.

00:08:16: Was mich interessiert, welche Relevanz hat das Konzept in der Praxis?

00:08:20: Also wir sehen ja dieses Thema Shared Leadership oder Co-Leadership oder Top Sharing.

00:08:27: Das ist was, was mir jetzt in meinem Arbeitskontext öfter begegnet, wo ich auch sehe, dass in bestimmten Branchen öffentlicher Dienst beispielsweise da durchaus eine Entwicklung dar ist.

00:08:37: diese Modelle wachsen aus verschiedensten Gründen.

00:08:40: Welche Relevance hat dieses Thema shared leadership wenn wir eher Richtung der Teilung von Verantwortung im Team haben.

00:08:48: Wie viele Unternehmen machen das wirklich?

00:08:51: Wo siehst du da eine Entwicklung?

00:08:55: Genau, ich glaube deine Frage ist eng vergnügt auch mit der Frage warum soll ich es eigentlich tun?

00:08:59: Ja ja wahrscheinlich.

00:09:00: Warum

00:09:01: um Gottes Willen sollte ich Führung teilen?

00:09:02: wir haben schon... Ich mache Kurse in St.

00:09:05: Gallen an der Executive School dort und da hat mich eine Dame mal gefragt um Gotteswillen.

00:09:12: meine sixty Lieder Organisationen reichen wir schon, warum soll ich jetzt auch noch Führungen auf weitere Schultern verteilen?

00:09:22: Das schafft durch Müllkomplexität und unnötigen Abstimmungsaufwand.

00:09:29: Ich glaube da gibt es mindestens zwei Antworten drauf und das erklärt dann auch die Relevanz.

00:09:34: also Wir stehen ja vor der Herausforderung dass wir mit dieser Einpersonenführung an gewisse Grenzen stoßen.

00:09:45: Wenn wir jetzt also gerade über deinen Theber-Kotidische reden und das ist wahrscheinlich xfach in deinem Podcast schon gesagt, sehen wir einfach dass wir junge Menschen oder Frauen oder Männer in der Kehrphase kaum mehr in diese Führungsrollen reinkriegen weil sie einfach sagen Das schaffe ich nicht.

00:10:04: Also ein Hundertatzig Prozent Engagement Kann ich nicht will ich auch nicht etc.

00:10:12: Das ist einer dieser Gründe.

00:10:13: Wir sehen aber auch zum Beispiel am ganz anderen Ende, dass große Unternehmen Siemens jetzt mit One Tech Company Bayer mit Dynamic Shared Ownership massiv ihre Führungs-Hirachiden auslichten und die Zahl der Führungskräfte beschneiden was automatisch dazu führt das eine Person fünf Leute geführt hat, jetzt auf einmal im Bereich mit siebzig hat.

00:10:41: Die muss das anders organisieren und da kommt es dazu dass man für uns Aufgaben wirklich ins ein Team geben muss.

00:10:49: Und man muss auch sagen ich arbeite mit manchen Tandems wo einfach eine der Personen gesagt hat Ich will aber auch nicht hundert Prozent hier Managementaufgaben haben.

00:11:01: Ich bin über eine Fachlichkeit in meiner Laufbahn bekommen.

00:11:04: die werde ich weiter pflegen Fachprojekten weiter mitarbeiten.

00:11:10: Und auch diese Leute verlieren wir für eine Führungslaufbahn, wenn wir nicht über Alternativen

00:11:15: nachdenken.".

00:11:16: Das heißt, Kohliership ist glaube ich wahnsinnig im Kommen, auch wenn gerade der Zeitgeist wieder den starken Führer an der Spitze von Staaten aber auch Unternehmen hochleben lässt.

00:11:34: Ich glaube, das wird nicht abbrechen und auch die Firmen sehen durchaus die Vorteile.

00:11:41: Und im Collective Leadership sind es eher diese anderen Faktoren, die ich genannt habe dass je mehr wir Führungsriegen ausdünnen, desto mehr müssen wir nachdenken wo dann eigentlich herkommt.

00:11:58: und das hat auch einen ganz praktischen Nutzen, denn ohnehin seit Jahrzehnten gibt es die Diskussion, die in der Wissenschaft dann unter Dezentralisierung verhandelt wird.

00:12:10: Wo treffen wir eigentlich unsere Entscheidungen?

00:12:11: Müssen nicht die Entscheidungen dort getroffen werden wo man am Kunden ist, sind nicht die Teams diejenigen, die wirklich auf das Wissen haben um eine Entscheidung zu treffen?

00:12:18: und dann kommen wir fast zwanzläufig dazu dass wenn Entscheidungen eine Führungsaufgabe ist, wird auch drüber nachdenken sollten wie dann auch Menschen aus der Belegschaft in so ne Führungssrolle kommen wo sie auch entscheiden dürfen.

00:12:37: Also ich finde ja auch da spielt noch ein weiteres Argument und ganz egoistisches als führungskraftende Rolle.

00:12:43: für mich war eigentlich immer... Ich habe einfach gemerkt, ich hab keinen Spaß daran anderen Menschen irgendwas vorzukauen, vorzuschreiben oder enden, sondern ich möchte mit Menschen arbeiten die Verantwortung für ihre Themen übernehmen, die in ihren Kompetenzen unterwegs sind.

00:12:56: Und dann macht auch mir die Zusammenarbeit Spaß oder die Führungsspaß.

00:13:00: Also diese klassische Industrielle... Ich sage dir eins zwei drei was zu tun ist.

00:13:06: Führungsdenk ist etwas wo ich einfach aus Führungenkraft überhaupt keine Freude dran habe.

00:13:13: sprichst du eigentlich den Kern der ganze Sache aus?

00:13:16: Und ich werde immer wieder gefragt, ja wir hängen dann die zwei Sachen zusammen, Kohliedership.

00:13:20: Da habe ich doch immer noch wenigstens zwei klare Chefinnen, die sich einen Job teilen.

00:13:25: bei den Dingen, die dann ins Collective-Leadership gehen ist es diffusor, da hab' ich Rollen und so und das manchmal rotiert das auch.

00:13:33: aber ich glaube die Grundidee dahinter ist die, die Du gesagt hast nämlich dass man versucht Führung auch stärkenorientiert zu organisieren.

00:13:46: Das wissen wir alle, wenn du der Alleinentscheidern bist, wenn Du die alleinige Führungskraft ist dann hast Du die ganze Palette und kein Mensch ist auf der ganzen Palette gleich gut.

00:13:57: Wenn Du schon mal zwei Menschen kombinierst hat da eine Stärke hier unter anderen Stärke dort.

00:14:04: also ich habe tandems begleiten dürfen, wo die eine sehr gut mit Menschen konnte und die andere eher einen technischen Niedergrund hatte was beides in diesem Bereich gebraucht wurde.

00:14:17: Das heißt die eine Idee ist Stärkenorientierung.

00:14:20: wirklich durch geteilte Führung kann man es besser erreichen dass Menschen dort führen wo sie stark sind.

00:14:27: und das zweite ist dass wir tatsächlich Führungen als Team Sport definieren Nicht mehr als die heldenhafte Einzelleistung, sondern gute Führungen entsteht im Zusammenspiel von mehreren.

00:14:42: Gute Entscheidungen entstehen dann wenn ich verschiedene Perspektiven, verschiedene Erfahrungswelten zusammenbringe etc.

00:14:51: und das sind zwei sehr grundlegende Argumente warum verteilte und geteilte Führung wirklich sehr sinnvoll sind.

00:14:58: Und ich finde auch, also wenn man dann auf die Mitarbeiterperspektive guckt.

00:15:02: Auch aus motivatorischer Perspektive gibt es ja genug wissenschaftliche Evidenz, die sagt dass Menschen, die in ihren Kompetenzen unterwegs sind, die Verantwortung übernehmen können, die Selbstbestimmung erleben und motivierter sind.

00:15:13: Also das kann ich auch absolut aus der Praxis unterschreiben.

00:15:19: Jetzt würde ich gerne, also ich glaube es ist schon angeklungen.

00:15:22: Ich würde es gern noch einmal so ein bisschen expliziter formulieren.

00:15:24: Also wo ist denn der Link jetzt zum Thema Teilzeitführung und du hast das eigentlich vorhin schon genau formuliert?

00:15:30: Du hast gesagt naja reduzierte Führungsspannen sind den Grund dafür Führung stärker zu verteilen.

00:15:39: Du hast gesagt, wenn jemand sagt ich will aber auch vielleicht noch fachlich arbeiten und nicht nur Management Aufgaben übernehmen.

00:15:45: Und Teilzeit ist nichts anders da ist nur sozusagen der andere Teil des Jobs.

00:15:49: also da habe ich nicht mehr Leute sondern ich hab einfach weniger Zeit ja so als es quasi der umgekehrte Fall.

00:15:54: aber im Endeffekt ist das der Grund warum aus meiner Sicht eben dieses Thema auch so ein wichtiger Lösungsansatz für Teilzeugfühlungskräfte insbesondere für Menschen die so in Vollzeit nahe Führungen unterwegs sind wie es bei mir auch war Und das sehe ich auch bei allen anderen erfolgreichen, vollzeitnahen Teilzeitführungsdröfte.

00:16:12: Das sind in der Regel immer Menschen die versuchen Verantwortung mit den Teams zu teilen, ihre Teams zu entabeln dafür zu gucken dass der Laden auch ohne sie läuft so wie es von Schirm ist nicht in dieser operativen Arbeitsverteiler klassischen Managerrolle unterwegs zu sein sondern eben stärker in einer vielleicht modernen Leadership Rolle.

00:16:34: Jetzt lass uns noch so ein bisschen in die Praxis und in die Umsetzung gucken.

00:16:38: Also jetzt mal angenommen, ich aus welchem Grund auch immer entscheide mich als Führungskraft dafür verantworten stärker zu teilen.

00:16:45: Ich möchte das gerne angehen.

00:16:49: Wie geht es eigentlich?

00:16:50: Was ist wichtig?

00:16:50: Worauf muss ich achten?

00:16:52: Was sind auch Stolpersteine- und Erfolgsfaktoren?

00:16:57: Hast du dabei jetzt hier die Collective Leadership Modelle im Blick oder das Core Leadership?

00:17:03: Ich hab tatsächlich eher das Collective-Leadership im Blick.

00:17:05: Also über Cool-Leedership haben wir, glaube ich schon viel gesprochen hier im Podcast.

00:17:09: Mich interessiert heute vor allem diese Verteilung ins Team weil das glaube ich was ist wo wir wenig gesprochen haben, wo es auch nicht soviel... Wenn man jetzt dann nicht in dieser Selbstorganisationsbubble unterwegs ist, wo nicht so viel Wissen dazu da ist aus meiner Erfahrung

00:17:24: Genau, also ganz wichtig auch da die Selbstorganisationen, die meistens völlig auf formale Führungsrollen verzichtet.

00:17:32: Auf eine klassische Chefin oder einen klassischen Chef, die würde ich mal außen vornehmen weil die ist wirklich was sehr mutiges, was meistens meiner Beobachtung nach nur in sehr kleinen Einheiten funktioniert und was dann funktioniert wenn du sehr jung startest ein Start-up das von Anfang an an diesen Strukturen baut und selbst dort hat es riesen Herausforderungen.

00:17:57: Aber wenn du aus der klassischen Struktur kommst, wo es mal Chefinnen und Chefs gab dann ist es aus meiner Sicht sehr schwer da den Schalter umzulegen und zu sagen heute machen wir Selbstorganisation.

00:18:09: Das heißt eigentlich reden wir über diese Kollektivgeschichten, wo immer noch eine Chefin gibt Und so komme ich auch immer in meinen Workshops raus, wo die Leute dann echt auch teilweise kalte Füße kriegen vor den Sachen unser Bohr.

00:18:26: Ey aber habe ich da noch ... Kann ich dann die Verantwortung noch schultern?

00:18:34: Wenn ich sie anderen aufgebe?

00:18:35: denn das ist tatsächlich eine der Sache du wirst solange du eine formale Führungskraft im Spiel hast wird dir ihre Verantwortung nicht los.

00:18:42: und deswegen heißt das Ding auch Nichtführungen delegieren sondern Führungen teilen.

00:18:47: Du kannst als formale Führungskraft deine Führungen immer nur mit jemandem teilen, aber du kannst dich nicht aus dem Spiel nehmen.

00:18:53: Weil du bist die Führungskraft, du bist im Organigramm.

00:18:57: Es gibt Organisationsverschulden Dafür stehst du.

00:19:01: Das heißt du kannst Führer teilen.

00:19:07: Die Voraussetzung würde ich sagen dass das funktioniert ist tatsächlich eine gewisse Reife des Teams Führung jetzt kein exklusive Aufgabe einer Führungskraft ist, sondern dass Führungen dort entsteht wo jemand mehr weiß mehr kann.

00:19:28: Mehr Leidenschaft hat etc.

00:19:30: und das eine Führunskraft genau das auch unterstützt.

00:19:34: Das heißt wenn ich noch nicht in diese ganzen Organisationsmodelle reingeben will und einen People Lead eines Grammaster ausrufen will oder was auch immer fange ich als Führungskraft zumindest damit an auf einen Führungsstil zu setzen, der sehr gut erforscht ist.

00:19:50: Nämlich Empowering Leadership auch ein Forschungszweig der älter ist als Chat-Leadership wo eben untersucht wird wie ich Menschen mehr in Selbstverantwortungen bekomme mir eine Initiative fördern kann und was das bedeutet.

00:20:10: Und wenn ich diesen Führungsstil erst mal praktiziere, andere Empowerer starkmache sie befähige wirklich Verantwortung zu übernehmen eigenständig zu arbeiten.

00:20:21: Dann habe ich schon mal den ersten Schritt gemacht in Richtung der Möglichkeit verhalte Führung zu leben.

00:20:30: Kannst du noch ein bisschen mehr dazu erzählen was unter Empowering Leadership verstehen ist?

00:20:36: Also was bedeutet denn konkret?

00:20:38: Was mache ich denn da anders?

00:20:40: Ja also das Fust auf eigentlich vier Säulen, die man bespielen muss.

00:20:49: Ich muss erst einmal Freiraum geben.

00:20:54: Wenn ich meinen Mitarbeitenden nicht freiraum gebe kommen sie aus ihrem Schneckenhaus nicht raus können keine Verantwortung übernehmen etc.

00:21:01: pp.

00:21:02: also das ist die eine Voraussetzung.

00:21:04: ich muss Expertise ermöglichen.

00:21:08: Ich muss Ihnen ermöglichen an Ihre Expertise zu arbeiten und gerade dadurch, dass Sie mehr Freiraum haben, mehr Verantwortung übernehmen auch zu wachsen in diesen Herausforderungen.

00:21:21: Und wir haben gesagt, verteilte Führung versucht stärkenorientiert vorzugehen.

00:21:26: das heißt dann ist es meine Pflicht an den Stärken all meiner Mitarbeitenden die sehr unterschiedlich sein werden wirklich zu arbeiten informelle oder formelle Führungsrolle gehen.

00:21:41: Auch ganz wichtig Gemeinschaftstiften, verteilte Führung funktioniert nur in Teams die wo man einander vertraut, wo man Klartext miteinander spricht und wo man einen gemeinsames Ziel hat wo man nicht gegeneinander arbeitet was übrigens im Co-Leadership genauso ist.

00:22:03: wenn du im Tante zwei Leute hast die gegenein Arbeiten ist es die Hölle auf Erden.

00:22:08: Ich sage immer, also im Zweifel habe ich lieber nur einen und wegen Chef als zwei.

00:22:14: Das heißt verteilte Führung kann auch echt die Höllen sein Und das hängt oft damit zusammen wenn Menschen gegeneinander arbeiten und eben nicht Führungen als Team Sport betreiben.

00:22:27: Genau Eigenständigkeit fördern Expertise fördern Und tatsächlich auch Selbstwirksamkeit fördern gehört auch dazu.

00:22:39: Den berühmten Impact spüren lassen, wenn ich als Führungskraft andere Menschen verantworten gebe sie entscheiden lasse aber dann hier am Ende die ganzen Lohr werden anhälfte diese Leute nicht eine Bühne gebe, dass sie ihre Erfolge auch wirklich in der Organisation sichtbar machen.

00:23:00: Dann verpufft das alles auch und ich muss diese Leute so fördern und aufstellen, dass Sie wirklich auch die Früchte ihrer Arbeit ernten können.

00:23:10: Und das ist – hoffe ich jetzt wenn ich das schnell nochmal durchgehe, da müssen die Träger dieser Führungsstil leere sein.

00:23:23: Jetzt

00:23:24: hast du es vorhin schon ein bisschen angesprochen Angesprochen, die Frage würde ich gerne noch stellen.

00:23:28: Weil der Klassiker ist den ich schon im Ohr habe diese Angst vor Kontrollverlust.

00:23:35: Die ist ja ganz gegenwärtig, vor allem bei Menschen die aus sehr hierarchischen Systemen kommen.

00:23:41: Ist das ja eine Riesending?

00:23:43: Erst mal zu sagen ich gebe jetzt Verantwortung ab und Stück weit.

00:23:46: wohl wissen dass am Ende bin.

00:23:49: ich geht mir an Kragen jetzt mal ganz überspitzt gesagt wenn es nicht gut läuft wie kann ich denn als Führungskraft was kann einem denn dabei helfen diesen Schritt zu machen.

00:23:58: Also es gibt diesen furchtbaren Satz im deutschen Vertrauen, muss man sich verdienen?

00:24:02: Da bin ich gar kein großer Fan davon!

00:24:04: Sondern ich glaube jetzt braucht schon einen gewissen Vertrauens... also als Führungskraft ist das mein Job an der Stelle ein bisschen auch über meinen Schatten zu springen.

00:24:13: Anders geht's oft nicht.

00:24:15: Was kann denn da helfen?

00:24:18: Ganz kurz, ich bin ein Fan dieses Satzes den du dich magst aber man muss immer den zweiten dazu setzen.

00:24:24: Man muss sich in der Tat vertrauen erwerben Ja.

00:24:28: Und daran scheitern auch viele verteilte Führungssachen, wenn Leute vielleicht hier schreien aber dann einfach nicht liefern.

00:24:35: Das heißt, wenn du Verantwortung haben willst musste sie dann auch tragen.

00:24:39: Wenn du vorangehen willst musst du auch voran gehen und dich warten das andere jetzt mal loslegen.

00:24:44: Aber das Gegenstück dazu dass man immer dazusagen muss... ...aber ich muss auch Vertrauen schenken erstmal und sagen okay wir trauen es dir zu.

00:24:51: Mach mal!

00:24:52: Und da ist genau diese Kontrollgeschichte Und das gilt übrigens auch für die ganz klassischen Führungsjobs.

00:24:59: Ich will ja niemanden verbrennen, ich will ja jemanden überfordern.

00:25:03: Das heißt wirklich und das ist eigentlich die Chance dieser verteilten Führungmodelle – ich kann in kleinen Schritten Leute in Führungen bringen!

00:25:11: Da bereicht jetzt die Zeit mich, es gibt ganz tolle Modelle, die wir auch im Buch beschreiben wie man Leute wirklich einen kleinen Schritt in die Führerungen bringen können.

00:25:22: Und deswegen nochmal mein Gedanke, es geht darum Führung zu teilen.

00:25:25: Ich lasse diese Person nicht alleine und das heißt ich kann ihn aber auch über die Schulter gucken und darin besteht ja der Wert!

00:25:31: Ich lerne ja zusammen mit dieser Person weil sie will das auf einmal völlig anders machen als ich es gemacht hätte.

00:25:37: und dann sagen wir boah ey ja versuchts mal und am Ende des Stehens muss man gemeinsam im Regen stehen Und am Ende des Tages, und das wird ja auch besser vergütet etc.

00:25:46: Solange man eine formale Führungskraft hat muss sie tatsächlich das Experiment auch verantworten und sagen Ja ich habe es der Kollegin oder dem Kollegen gegeben und ist leider schief gegangen.

00:25:54: Ich nehme die Verantwortung auf mich Aber wer das nicht tut wird sich in diese Richtung nie bewegen können und wird genau das haben was du beschrieben hast, nämlich dieses Gefühl der permanenten Überforderung.

00:26:07: ohne mich geht hier nichts.

00:26:09: Alles lasst es auf meinen Schultern etc.

00:26:11: und das ist weder gesunde noch effektive Führung Und das muss man auch sagen.

00:26:15: also es gibt viele Gründe warum man es macht.

00:26:18: Man will Teilzeitkräften Führungen ermöglichen aber es ist eigentlich im Grunde nach.

00:26:24: Es ist schon auch die Idee Führungs effektiver zu machen sie wirksam als besser zu machen Und nur leider, wenn sie schlecht eingeführt wird.

00:26:33: Wenn die Leute schlecht vorbereitet werden, dann funktioniert das oft nicht.

00:26:37: und weil wir seit Jahrhunderten diese starken Ein-Person-Führer haben, schreien dann alle, ja ist ja klar, haben es so wieder gesehen.

00:26:44: Diese komplexe geteilte Führung viele Köche verderben im Brei ist ja nichts.

00:26:49: Dabei wird vergessen dass diese Disziplin relativ jung ist Sie genau so eigentlich begleitet werden muss wie Formale Führungskräfte seit Jahrhunderten begleiten.

00:27:02: Na ja, seit Jahrhuntern nicht, aber Gott sei Dank seit Jahrzehnten und das empfinde ich oft als Unfair wenn man dann diese eher neueren gewagten Modelle diskreditiert wo wir alle wissen wo die Probleme mit den traditionellen Modellen sind.

00:27:25: Also da stößt über mich sehr auf offene Ohren weil ich sage gerne so Sätze wie dass Gut gemachte Teilzeitführung ist eigentlich eine Organisationsentwicklungsmaßnahme, von der alle was haben.

00:27:36: Weil quasi diese Teilzeit zwingt eben Menschen anders zu führen.

00:27:40: und wenn es gut läuft ja dann haben da alle etwas davon.

00:27:42: Dann entsteht ein Entwicklungseffekt in der Organisation hinzudem was du gerade beschrieben hast.

00:27:48: Randolf jetzt ich schaue ein bisschen auf die Uhr.

00:27:50: Das sehen wir schon fast an der halben Stunde dran.

00:27:53: Gibt's denn noch was, was du gerne den Hörer in den mitgeben möchtest?

00:27:57: Was ich nur nicht gesagt habe.

00:28:03: Also wie gesagt, ich brenne für dieses Thema.

00:28:06: Weil ich wirklich A gesehen habe das wirklich dieses geteilte Führung einen Zwingt ganz scharf über Führungen nachzudenken was und so komme ich auch in vielen Workshops raus Was verdammt normal ist eigentlich bei uns Führungs wenn du dass die Leute fragst.

00:28:26: Das heißt Ich würde mir wünschen viele Menschen anfangen sich darüber nach zu überlegen, kann Führung bei uns besser werden wenn wir sie teilen und dass man sie positiv belegt und mit sehr durchdachten kleinen Schritten sich auf Modelle der verteilten Führungen zubewegt.

00:28:49: Denn wie gesagt die positiven Effekte die man erzielen kann sind total reich.

00:28:55: das ist eigentlich man sich eher wundern muss wenn Leute das prinzipiell ablehnen und einfach nochmal die positiven Effekte.

00:29:02: Ich hole Menschen in eine Verantwortung, die sie auch tragen könnten wenn man sie lief sind.

00:29:08: ich habe Redundanz in meiner Führungsorganisationen und Systeme.

00:29:13: Wenn der eine ein mächtige Chef krank wird bricht er lagen nicht zusammen weil ich habe für Strukturen gesorgt wo andere rein können.

00:29:23: Ich ermögliche Menschen in Teilzeit im Führung zu gehen, ich ermögle ja auch Leuten die eine Leidenschaft für Fachlichkeit haben diese weiterzufliegen.

00:29:32: und die Liste könnten wir jetzt noch fünf Minuten ausdehnen.

00:29:36: so viel Zeit habe ich nicht aber dein Buch steht es.

00:29:39: in meinem Buch stehts.

00:29:41: ich kann nur appellieren dass Möglichst viele Organisationen und Menschen sich wirklich mit dem Gedanken auseinandersetzen und gucken, was für sie da passt.

00:29:51: Aber genauso auch es geht nicht darum irgendwo den Schalter um zu legen.

00:29:55: dafür ist das Thema zu komplex.

00:29:57: man muss es durchdacht anfangen Und ich würde im Zweifel die Medikleinschritte empfehlen und nicht die Riesen Transformation.

00:30:07: Lieber Randolf, ich glaube das ist ein schönes Schlusswort.

00:30:10: Das ist ein Satz der generell gute und trifft auch viele Themen zu.

00:30:16: Ich bedanke mich ganz hättig bei dir für dieses Gespräch und wünsche dir alles Gute!

00:30:20: Sehr gerne vielen Dank dir und hat viel Spaß gemacht.